Missförstånd och kommunikations-vurpor är en del av vardagen för de flesta som har andra människor omkring sig. Inget konstigt i det, egentligen. Att vi överhuvudtaget lyckas förmedla våra tankar, planer och idéer till varandra känns ibland som en omätbar bedrift. Men varför blir det så fel ibland, fast vi menar så väl? Idag skriver jag om metaforen isberget, som handlar om bemötande ovanför och under ytan. 

Jag har tidigare gästbloggat med det här inlägget på Ett Gott Arbetsliv >>>

Vilket bemötande brukar du ha gentemot din mest snäsiga kollega? Mot den mest irriterande ungen på ditt barns fotbollsträning? Mot din mest konservativa släkting, som alltid ska prata om hur det var bättre förr på alla familjemiddagar?

Kanske snäser du tillbaka själv. Kanske ignorerar du. Kanske blundar du, tar ett djupt andetag och tänker på ditt spirit animal. Det finns olika sätt. Men en sak glömmer vi allt som oftast när vi stöter på människor som är gnälliga, jobbiga, tråkiga, sura eller bara oinspirerande. Och det är vad, eller snarare vem, det faktiskt är vi bemöter.

Det handlar om en metafor som jag brukar kalla för isberget.

Isbergs-metaforen handlar om skillnaden mellan vad vi ser och vad vi inte ser – och hur skillnaden påverkar vårt bemötande.

Ett enkelt exempel från verkligheten är en ”stökig elev” i skolan. Som kastar pennor på andra elever, skriker svärord åt både kamrater och lärare. Fäller snäsiga kommentarer åt andra elever som svarar fel och puttar andra när de står i kö till maten.

En riktigt jobbig unge? Nja, not so fast, brukar jag säga.

Bemötande ovanför och under ytan

För det vi ser ovanför ytan i form av problemskapande beteenden – kasta pennor, tränga sig, snäsa – är ofta ett uttryck för något betydligt större, djupare och mörkare som finns under ytan. Saker vi inte ser, men som finns där och som påverkar, varje dag.

Där finns rädsla för att misslyckas. Känslan av att inte duga. Att ingen tycker om mig, ser mig, vet hur jag mår. Att ingen förstår mig. Att allt är mitt fel.

Det är tunga och jobbiga känslor att bära på, oavsett om jag är barn eller vuxen. Och det blir då plötsligt inte alls lika konstigt att en och annan svordom eller penna kommer flygande då och då. Det kan vara en form av försvar. En form av kontaktsökande. En form av kommunikation – ”se mig, ta tag i mig, prata med mig, fråga mig vad som pågår”.

Vresig kollega? Experimentera med ditt bemötande

Känner du igen det här från din egen vardag? Kanske finns det någon, på ditt jobb eller i din närhet, som du inte kommer överens med? Någon som bara klagar och gnäller och aldrig ser något positivt med något som helst. En typisk ”glaset är alltid halvtomt”-person.

Vad skulle hända om du skulle bemöta den personen, inte utifrån det synliga och hörbara gnället, men utifrån det som finns under den vresiga ytan? Skulle du förändra något i ditt bemötande? Hur, på vilket sätt?

Vems fel? Om bemötande och det fundamentala attributionsfelet

När jag pratar om isberget med personer jag möter, förstår de flesta ofta direkt vad jag menar och vad jag vill säga med metaforen. Samtidigt händer det varje dag att vi i arbetslivet, och livet i allmänhet, bemöter varandra mer utifrån våra ”toppar” än våra ”djup”. Hur kommer det sig?

En möjlig förklaring är vad vi inom psykologin brukar kalla för det fundamentala attributionsfelet.

Enkelt uttryckt går det fundamentala attributionsfelet (säg det snabbt tre gånger!) till såhär:

Vi tenderar att tro att andras beteenden beror på hur de är som personer (”hon hann inte med bussen för att hon är lat”). Våra egna beteenden, däremot, skyller vi hellre på yttre faktorer (”jag hann inte med bussen för att det blev rött när jag skulle gå över gatan”).

När vi bedömer andra personers handlande, har vi alltså en övertro på att andra styr sina val och beteenden helt utifrån egen vilja och personliga egenskaper. Vi själva, däremot, verkar snarare drabbas av yttre faktorer som vi inte kan påverka eller kontrollera. ”Det var ju regn och uppförsbacke och motvind och fullmåne och…ja, det var ju inte mitt fel i alla fall!”

Bemötande för modiga: dyk ner under ytan och möts på riktigt

Så vad gör vi då av detta? Vad tar vi med oss för att kunna skapa ett bättre, mer mänskligt och mindre fientligt bemötande, oss människor emellan? Ett första steg är att, nästa gång du möter en riktigt jobbig person, ställa dig några frågor:

• Vad kan finnas under den här människans yta?
• Vad bär den här människan på som jag inte känner till?
• Vilka kamper utkämpar hon just nu, helt i det tysta?

Fundera för all del även över ditt eget isberg. Vad bär du med dig under ytan varje dag, som ingen annan känner till, eller ser, eller bemöter dig utifrån? Om du fick gå runt med en stor skylt på magen med texten ”Det här behöver ni veta om mig just nu”, vad skulle det stå på den?

Behöver du guidning till ett mer inkluderande bemötande, med mindre missar i kommunikationen? Kontakta mig så tar vi ett kostnadsfritt möte och utforskar möjligheter!

–Lina

”…och nu inrikes. Sveriges riksbank meddelade idag att…” En kort fras som denna känner vi igen från nyhetssändningar i TV och radio. Och nu sporten, vädret, över till dig Per. Små korta fraser som markerar en övergång, som på något sätt ramar in och lägger upp för vad man vill prata om härnäst. Ett enkelt sätt att sammanhangs-markera.

I ett tidigare inlägg skrev jag om modellen KASAM, känsla av sammanhang, som handlar om hur vi gör tillvaron meningsfull, begriplig och hanterbar. Idag ger jag exempel på hur du kan sammanhangs-markera för att boosta energi, produktivitet och motivation bland dem du jobbar tillsammans med.

Jag har tidigare gästbloggat med detta inlägg hos Ett Gott Arbetsliv >>> 

Sammanhangs-markera #1: Berätta er hur-hamnade-vi-här-historia

Alla superhjältar med självaktning har en så kallad origin story. Du vet, bakgrundsberättelsen om hur den radioaktiva spindeln föll ner från taket i laboratoriet och bet den unge lite osäkre killen så att han fick superspindelkrafter.

På ert företag är ni också ett gäng superhjältar. Även om era superkrafter handlar mer om Excel, processledning och att skriva grym copy, snarare än att klättra upp för skyskrapor. Och vad sa jag just att varje superhjälte med självaktning behöver?

Just det, en berättelse om hur hen blev den hen är. Så dela med er, både av era personliga berättelser och av företagets gemensamma ursprung och bakgrund, ert gemensamma varför. Var kommer ni ifrån, mer bildligt talat?

När ni tar avstamp i er egen origin story, blir ert här och nu satt i ett bredare sammanhang. Ni får rötter, historia, bakgrund. Något att stå på – och att återvända till när det svajar.

Sammanhangs-markera #2: Skapa ett teamnamn som sätter sig

Tweeps, amazonians, googlers, softies, wikipedians – låter det som grekiska?

Nej, det är helt enkelt smeknamn som används om anställda på några av världens största och mest framgångsrika företag (Twitter, Amazon, Google, Microsoft och Wikipedia). Och för en oinvigd kan det låta både nördigt och lite gulligt. Men faktum är att interna smeknamn, som på ett lekfullt och ofarligt sätt skapar ett ”vi-och-dem”, vi som jobbar här och alla andra som inte gör det, är ett smart sätt att skapa en väl förankrad företagskultur.

Ett smeknamn gör att jag känner mig som en del av en större gemenskap. Det underlättar kommunikation och skapar en känsla av att vi har en egen hemlig klubb som endast är tillgänglig för vissa utvalda. ”Inte vem som helst kan bli en googler, inte! Har du vad som krävs för att bli en av oss?”

Fundera – vad skulle du själv kalla den tribe du har runt omkring dig?  Vilka små tecken har ni på din nuvarande arbetsplats för att markera tillhörighet – kan man se det på klädseln, märka på matlådan eller gissa på ordvalen vem som jobbar hos just er?

Och förresten – denna lite gulligt nördiga gruppnamns-princip kan lika väl användas för att inkludera era lojala kunder.

Sammanhangs-markera #3: Bli vass på ramar

Att skriva om möteskultur blir snabbt ett eget inlägg i sig. Men en grundläggande ingrediens i ett framgångsrikt möte är att du är tydlig med ramarna för mötet. Ramarna kan du enkelt markera för alla som deltar, genom att inleda mötet med att benämna:

Deltagarna – vilka som är närvarande och varför
Syftet – varför vi har mötet
Målet – vad vi vill uppnå med mötet
Tiden – ungefär hur länge vi tänkte ha möte
Rollerna – vem håller i mötet, vem antecknar, andra roller

Tycker du att jag är övertydlig? Tro mig, jag har arbetat i den kommunala världen i över sju år. Och dessförinnan inom den privata IT-sektorn. Du skulle bli förbluffad om jag talade om för dig hur ofta dessa enkla, basala frågor lämnats obesvarade. Med följden att olika deltagare sitter på helt olika möten, fastän de befinner sig i samma rum samtidigt. Vi har olika bilder, förväntningar eller föreställningar om vad mötet ska syfta till – och efteråt är vi alla lika besvikna, eftersom vi inte pratade om precis det som jag hade tänkt.

Sammanhangs-markera #4: Börja veckan med en snabbkoll

På en av mina gamla arbetsplatser började vi varje måndag morgon med 15 minuters snabbgenomgång av våra kalendrar, för att synka ihop oss. Vem kunde samåka med Lotta till mötet på tisdag? Vem fixade fikat till arbetsplatsträffen på onsdag? Kunde du hoppa in istället för mig på den där grejen på torsdag, Amir?

På femton minuter, med varsin välfylld kaffekopp och våra kalendrar som verktyg, kom vi snabbt på banan och gjorde oss mentalt och praktiskt förberedda på veckan som låg framför oss. Färre överraskningar, fler tillfällen till samarbete. ”Let’s get on the same page”, som man säger på engelska. Låt oss samlas, på samma sida.

Behöver du och ditt företag guidning i hur ni kan boosta motivation och engagemang genom att sammanhangs-markera? Kontakta mig så tar vi ett kostnadsfritt möte och utforskar möjligheter!

–Lina

Vad är det egentligen som gör en person stressad? Hur kommer det sig att något som en person står lugn som en filbunke inför, får en annan person att totalt gå i stirrigt spinn? Inom psykologin finns det inte bara en enkel förklaring till hur stress fungerar. Många olika faktorer spelar in och samverkar. Men en vanligt återkommande förklaring är krav-kontroll-modellen, som jag tänkte att vi skulle titta lite närmare på idag.

Detta inlägg har jag tidigare gästbloggat med på Ett Gott Arbetsliv >>>

För några år sedan arbetade jag i en verksamhet där det just då rådde en del turbulens. En kollega skulle göra ett längre uppehåll och planen från arbetsgivarens sida var att inte ersätta kollegan under tiden – ”det kan ni väl lösa ändå”, menade arbetsgivaren.

Vi kollegor gjorde då vad varje god kommunanställd skulle gjort i samma läge. Vi satte oss ner och fyllde i en blankett: konsekvensanalys av arbetsmiljöförändring.  En blankett man ibland får fylla i inför större förändringar, för att bedöma eventuella risker och effekter.

Några dagar senare fick vi ett smått panikartat samtal från personalavdelningen. Tydligen hade vår konsekvensanalys-blankett signalerat att förändringen innebar en stundande livsfara. Att vi ungefär skulle börja utföra vårt arbete uppe på höga bjälkar i luften utan säkerhetslinor. Att fara för liv och lem förelåg.

”Och så är det väl ändå inte?” menade handläggaren på personalavdelningen. ”När jag läser er rapport ser jag ingen fara för den fysiska hälsan – det är ju bara psykosocialt och organisatoriskt?”

Vi blev förstummade.

Bara psykosocialt och organisatoriskt?

Krav-kontroll-modellen – Arbetsmiljöverket till undsättning (eller, nja)

Några år senare, 2015, kom Arbetsmiljöverket ut med en ny föreskrift: Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4). Då hade man nämligen äntligen insett något många av oss vetat i decennier. Att den organisatoriska och psykosociala arbetsmiljön är minst lika viktig – på många håll ännu viktigare – än den rent fysiska. Detta hann tyvärr inte hjälpa oss som under ett år fick klara oss utan vår kollega, utan ersättare. Men nog om det nu.

Vi som har så kallade ”kontorsjobb” upplever sällan fara för vår fysiska hälsa. Risker som ett sinande kaffeförråd eller trassliga papper i kopiatorn klassas generellt inte som livshotande, även om de ställer till förtret.

Däremot finns mycket i den organisatoriska och psykosociala arbetsmiljön som kan orsaka både stress, oro, psykisk ohälsa och i värsta fall utbrändhet.

Därför log jag som psykolog för mig själv (på ett, ska erkännas, väldigt psykolog-nördigt sätt) när Arbetsmiljöverkets föreskrifter kom. De bygger nämligen just på krav-och-kontroll-modellen, som på ett bra sätt förklarar när, hur och varför vi blir upplever stress.

Krav-kontroll-modellen – rutor som varit med länge

Redan i slutet av 1970-talet lanserade forskaren Karasek modellen som idag kallas för krav-kontroll-modellen.

I korthet handlar modellen om balansen mellan upplevda krav, exempelvis på jobbet, och upplevd egen kontroll, det vill säga vilket inflytande jag själv har över min situation. Låt oss titta lite närmare på modellen med hjälp av varje konsults favoritverktyg: en gammal hederlig fyrfälts-matris:

Fält #1: Passiv

Om jag upplever låga krav och låg kontroll, finns risken att jag känner mig passiv. Jag känner mig inte behövd och vet inte heller hur jag kan förändra min situation. Befinner jag mig i ett sådant läge under en längre tid, kan det orsaka stress trots att jag inte ”har massor att göra”. Avsaknaden av mening och sammanhang kan nämligen göra mig precis lika stressad som ett mer hektiskt schema.

Fält #2: Låg press

Om jag upplever låga krav och hög kontroll, kan arbetet fungera bra, åtminstone en tid. Här hittar vi exempelvis vissa administrativa jobb, som kundtjänsttelefon, reception och liknande. Arbeten som ibland kan vara repetitiva och som man relativt snabbt sätter sig in i. På sikt finns dock risken att den låga utmaningen gör mig uttråkad. Men jag kan också trivas som fisken i vattnet med att känna att jag bemästrar mitt jobb och att saker och ting ser ungefär likadana ut från dag till dag.

Fält #3: Hög press

Om jag befinner mig i den röda rutan med höga krav och låg kontroll, innebär det att kraven som ställs på mig i mitt arbete överstiger den kontroll och de resurser jag har till förfogande. Jag har, helt enkelt, för mycket på min tallrik, för många bollar i luften. Balansen mellan krav och kontroll är skev, vilket på sikt kan leda till överansträngning.

Många jobb innebär att man ibland, i kortare perioder, befinner sig i den röda rutan en stund, exempelvis i sluttampen av ett stort projekt. Däremot kan en längre tid av höga krav och låg kontroll leda till stress, ohälsa och utbrändhet om jag inte får tillräckligt med återhämtning mellan varven.

Fält #4: Aktiv

Många människor, däribland jag själv, trivs bäst i den gröna rutan – med höga krav och hög kontroll. När jag har mycket att göra, samtidigt som jag känner att jag bemästrar situationen och har tillräckliga resurser att hinna, orka och kunna möta de krav som uppstår. I den gröna rutan har jag många järn i elden, men inte fler än att jag hinner ha en överblick och en plan för när och hur olika uppgifter ska utföras. Balansen mellan krav och kontroll är god, vilket skapar arbetsglädje, lust att utvecklas och ambitionen att nå nya mål.

Läs mer: Kasam, känsla av sammanhang för minskad stress

Krav-kontroll-modellen – var befinner du dig?

Jag tänkte avsluta mitt inlägg med en enkelt övning till dig. Börja med att rita upp krav-kontroll-modellen med två enkla pilar på ett papper (eller använd min snygga variant här nedan). Sätt ett kryss där du upplever att du befinner dig just nu, i din nuvarande situation. Rita sedan en stjärna där du önskar att du befann dig.

Sedan reflekterar du: vad beror avståndet mellan krysset och stjärnan på? Vad skulle jag själv behöva göra för att förflytta mig närmare stjärnan? Och vad skulle jag behöva från min omgivning, för att förflyttningen skulle bli verklig?

Klicka på bilden för att ladda ner min gratis PDF med övningen >>>

 

Känner du ett behov av någon som guidar dig i detta, för att kunna nå en mer hållbar plats att vara på? Kontakta mig så tar vi ett kostnadsfritt samtal och utforskar möjligheter!

Du kan även läsa mer om min tjänst Roadmap to Awesometown här.

–Lina

Varje vardag ringer min väckarklocka, och jag sträcker på mig, gäspar och stiger upp. Och för det mesta vet jag åtminstone på ett ungefär vad jag ska göra under dagen, och hur det ska gå till för att jag ska kunna landa i soffan på kvällen och känna att jag åstadkommit det jag hade tänkt. Kanske har du också en väckarklocka som säger åt dig när du ska gå upp. Men – talar den också om varför? Idag skriver jag om känsla av sammanhang, inom psykologin förkortat Kasam.

Detta inlägg publicerade jag ursprungligen som gästbloggare på Ett Gott Arbetsliv.

Varför prata om Kasam?

People don’t buy what you do, they buy why you do it. Det är min övertygelse, liksom Simon Sineks, att allt framgångsrikt arbete börjar med ett tydligt varför. Ett syfte, en mening, något som är större än den enskilda människan. Vi mår bäst när vi får bidra till något som ger vårt eget och andras liv mening. Men inte bara det. Decennier av forskning visar även att vi blir mindre stressade och hanterar motgångar bättre, i en tillvaro med hög känsla av sammanhang.

Låt oss börja med en kort berättelse:

Det var en gång en lärare, Aneta, som jobbade på en högstadieskola. Varje morgon brukade hon promenera genom stan till jobbet.

En morgon gick Aneta förbi en stor rivningstomt som hon inte lagt märke till förut. Det var full aktivitet med ett stort bygge som pågick. Överallt såg hon byggställningar, människor och maskiner. Nyfikna stadsbor stod och kikade in mellan staketen för att försöka få en skymt av vad som pågick därinne.

Plötsligt gick en byggjobbare förbi. Aneta hejdade honom: ”Ursäkta, vad är det ni gör därinne?”

”Vi bygger en vägg”, svarade byggjobbaren, ”den ska bli tjugo gånger tio meter så vi behöver mycket material. Fast jag vet inte om det kommer att bli så himla snyggt faktiskt. Nu måste jag gå!”

Och byggjobbaren skyndade vidare.

Aneta fick då syn på en annan byggjobbare som stod och tittade fundersamt på en ritning och kliade sig lite förstrött i håret. Aneta frågade även henne: ”vad är det ni bygger därinne?”

”Jo,”, svarade byggjobbaren, ”vi bygger en ny skola. Det blir bra det här!” log hon.

Vad vill jag illustrera med den här berättelsen? Jo, att det finns en stor och viktig skillnad mellan att se en mening och ett sammanhang med vad man jobbar med – och att inte göra det.

Kasam – känsla av sammanhang

Begreppet Kasam har förekommit inom psykologin i decennier. Begreppet, på engelska Sense of Coherence, kommer ursprungligen från Aaron Antonovskys kända bok Hälsans mysterium. Kasam-modellen består av tre hörnstenar, som alla behöver vara uppfyllda för att jag ska uppleva min tillvaro som meningsfull, trygg och förutsägbar.

Första hörnstenen: begriplighet

För att trivas och må bra behöver jag för det första känna att tillvaron är begriplig. Om jag inte förstår vad jag ska göra om dagarna, eller hur saker och ting hänger ihop, blir det svårt att komma någon vart. Jag behöver förstå vad jag håller på med, annars blir det svårt att se meningen. Om du någon gång varit ny på en arbetsplats, känner du säkert igen känslan av att plötsligt inte ha koll. Var finns kaffekopparna, hur funkar kopiatorn, är detta rätt schema? Att sakna koll stärker inte ens känsla av kompetens, precis.

Andra hörnstenen: hanterbarhet

Inte nog med att tillvaron behöver vara begriplig. Jag måste även ha tillräckligt med resurser, både inneboende och som stöd utifrån, för att hantera livets utmaningar. Om jag begriper vad som förväntas, men saknar exempelvis resurser eller mandat att göra det som krävs – då är situationen inte hanterbar i längden.

Tredje hörnstenen: meningsfullhet

Men det räcker inte att tillvaron är begriplig och hanterbar. Den faktor som allra mest påverkar min hälsa, enligt forskningen på Kasam, är att min tillvaro är meningsfull. Jag behöver ett ”varför” som en stabil grund för det jag gör om dagarna. Om allt känns meningslöst, kan jag tappa motivation för både jobbet, mina sociala relationer och mitt självomhändertagande. Men om jag finner mening och sammanhang i det jag gör, oavsett om det gäller jobbet, familjen, vännerna, fotbollsklubben, hunden eller något annat, är jag bättre rustad även för stora påfrestningar.

Första byggjobbaren – låg Kasam

Den första byggjobbaren i berättelsen ovan, såg bara sin lilla del. Han såg att han skulle mura en vägg. Men han begrep inte vad väggen skulle användas till, utan gjorde bara sitt jobb. Inte verkade han särskilt nöjd med det heller. Hans svar antydde att han inte kände sig säker på att projektet verkligen skulle gå vägen. Även om hans situation var hanterbar, saknade han både mening och begriplighet för projektet i stort.

En medarbetare som känner såhär, har inte hela bilden av hur hens jobb bidrar till en större helhet. Hen ser bara vad hen själva uträttar, men inte hur det får mening i ett större sammanhang. En sådan medarbetare är oftare missnöjd med sitt jobb – vem bryr sig om vad lilla jag uträttar, egentligen?

Andra byggjobbaren – hög Kasam

Den andra byggjobbaren såg däremot hur hennes insats var en del i ett större långsiktigt bygge. Hon både begrep vad hon gjorde, kunde hantera sin insats och såg en större mening med arbetet.

En medarbetare som känner såhär, har förstått att hens insats är betydelsefull för helheten. Insikten ger hen ork att göra även det där sega, monotona eller slitsamma jobbet – det kommer ju att bli bra till slut! Att få vara med och bygga en ny skola, där barn och unga ska få lära sig saker, växa och utvecklas – det är ju betydligt mer inspirerande än att mura en vägg på tio gånger tjugo meter. Eller tycker du?

Testa dig själv: har du hög eller låg Kasam?

Kasam är en enkel modell som du kan använda för att ta tempen på nuläget. Du kan använda den för dig själv, eller i ditt team, din klass eller grupp.

Ladda ner mitt gratis övningsblad och ta tempen på din Kasam nu direkt:

Så hur är det för dig – murar du en vägg, eller bygger du en skola?

–Lina

PS. Du hittar fler övningsblad och checklistor bland mina Freebies!

För någon dag sedan la jag ut en bild på Instagram där jag bad folk skriva om sina tips för bättre möten. Jag satt och förberedde en föreläsning om inkluderande möten och läste en intressant rapport om varför människor väljer att engagera sig i föreningar – och vad de sedan stör sig på hos sina kollegor. Idag listar jag 5 saker vi stör oss mest på när det gäller möten. Och ger tips på hur dina möten kan bli mer inkluderande, skarpa och roliga.

Störig sak #1: Mötet är onödigt

”I survived another meeting that should have been an email”. Denna beskrivning känner du säkert igen om du arbetat i en större organisation eller varit aktiv i någon förening. Om syfte och mål med mötet inte är definierat på förhand och de inblandade inte riktigt är klara över varför de kallats till mötet, vad som förväntas av dem, vad som ska avhandlas eller varför, är risken mycket stor att mötet slösar med människors tid och tålamod.

Lösning: definiera syfte (varför) och mål (vad) i god tid innan mötet, och förmedla det till berörda. Om du kommer fram till att mötet främst handlar om att förmedla information – skicka ett mail istället.

Störig sak #2: Någon drar ut på tiden med sidospår, trams eller eget ältande

En alltför vanlig källa till frustration hos mötesdeltagare. Och tyvärr är det ofta samma person(er) som gång efter gång kommer in på irrelevanta sidospår, skämtar om precis allt eller drar upp klagomål och ältanden som ofta redan är inaktuella. Att ibland vandra bort från stigen och skoja eller berätta något intressant är självklart okej inom rimliga gränser, för att göra mötet trivsamt. Men när människor börja skruva på sig, titta på klockan eller sucka, är det hög tid att återgå till dagordningen.

Lösning: ha en tydlig agenda, nerskriven och förmedlad till alla innan mötet, så att ni vet vad ni ska prata om. Helst ska varje punkt även ha en grov tidsangivelse, så att ni vet ungefär hur omfattande varje punkt är. Och punkterna ska gärna ligga i viktighetsordning, för att inte riskera att den viktigaste punkten måste hastas igenom i sista minuten.

Läs mer: Därför misslyckas dina möten: Psykologens 7 tips

Störig sak #3: Den som leder era möten…är inte bra på att leda möten

Jag är ledsen att säga det. Men efter sju år som kommunanställd och aktiv i flera olika föreningar och organisationer, kan jag konstatera en sak. Den som formellt är ordförande, chef eller samordnare för den grupp som träffas, är inte alltid automatiskt den som är bäst på att leda möten.

Att leda goda och inkluderande möten är en konst. Den kräver en fingertoppskänsla för mixen av tydlig struktur och lagom utrymme för sidospår. Personen som leder möten bör själv vara strukturerad och ha lätt för att organisera, planera och hålla i rodret. Men också ha en känsla för att betrakta mötet utifrån, under pågående möte. Att på metanivå se om gruppen är på väg för långt från dagordningen, om någon tar över talarutrymmet eller om syfte och mål är på väg att inte hinna uppnås, är ingen lätt uppgift.

Lösning: utse en mötesordförande bland gruppens medlemmar, som är lämpad att hålla i själva mötet, oavsett vilken formell roll hen har i gruppen. Finns det ingen som är en fena på detta? Ta med fördel in en extern mötesordförande (som föreningar ofta gör på årsmöten och kongresser), för att se till att mötet leds med stadig hand.

Läs mer: Checklista för smartare (och roligare) möten (PDF)

Störig sak #4: För mycket ”nånannanism” på era möten

En vanlig sjukdom som drabbar grupper som har möten, framför allt om deltagarna kommer från olika verksamheter, är ”nånannanism”. Nånannanism innebär att alla på mötet enbart fokuserar på vad de andra i rummet borde göra, borde ha gjort eller skulle kunna göra i en fråga, istället för att fokusera på vad de själva bidragit med eller skulle kunna göra.

Lösning: se till att mötesordföranden är tydlig i början av mötet med att fokus är på vad var och en på mötet kan göra eller bidra med. Låt inte folk komma undan med nånannanism. För tillbaka frågan till personen istället: ”ja, det kanske stämmer att X skulle kunna göra detta, men vad kan du själv göra?”. Våga bli obekväm och låt inte gnällspikar komma undan med att skylla allt på alla andra.

Störig sak #5: Det som bestäms på möten blir inte verkstad och nästa gång börjar ni om på noll

Få saker är så frustrerande som att komma till ett möte och inse att inget av det som du trodde att ni beslutade vid förra mötet har blivit gjort. En anledning till detta kan vara att den som leder mötena, inte är tydlig kring beslut. En annan kan vara att ingen förde protokoll och besluten därför inte blev nedskrivna. En tredje anledning kan vara slentrian – det har blivit kultur att saker inte görs förrän någon uttryckligen påminner, frågar eller följer upp.

Lösning 1: använd tumregeln SMART (specifikt, mätbart, accepterat av alla, realistiskt och tidsrelaterat) för att göra era beslut tydligare. Vem ska göra det, när ska det vara klart, hur vet vi att det är uppfyllt?

Lösning 2: Ett ytterligare råd är att du som håller i mötet, vågar bli obekväm när du följer upp. Om någon inte gjort det som ni (med tydlighet) bestämde på förra mötet, fråga varför? Behöver hen någon hjälp eller stöd för att kunna göra uppgiften innan nästa möte? Låt inte saker glida mellan fingrarna. Gör du det, skapas snabbt en kultur av att saker inte är viktiga, vilket kan vara förödande.

Till sist…

Man skulle kunna sammanfatta mina tips med tre ord (vilket även en psykologkollega också gjorde på min Facebooksida):

Struktur, struktur och struktur.

Vet du ett mötessammanhang där mötena skulle behöva bli mer strukturerade och inkluderande, men ni vet inte hur?

Maila mig på lina@bodestad.se så tittar vi närmare på hur jag kan hjälpa just er att få ut mer av era möten!

/Lina